SaaS沉浮近十载，能突破重围的企业有何共同特质？

当前，资本市场的预期和认知又发生了哪些变化？

如何通过数字化手段管理核心指标，提升客户体验？

6月10日，来自国内SaaS企业、投资机构、媒体的5位嘉宾——销售易创始人兼CEO史彦泽、北森创始人兼CEO纪伟国、GrowingIO创始人兼CEO张溪梦、经纬中国合伙人熊飞、崔牛会创始人崔强，齐聚在销售易北京总部，通过线上直播的形式，共同探讨了“下一阶段，中国SaaS企业如何破茧，实现可规模增长“的话题，以历史为镜、以需求为引、以客户为中心，探讨中国SaaS企业未来的可持续发展之路。


在2个多小时的直播中，几位嘉宾分别从外部的宏观环境变迁和资本认知变化，以及企业内部的精细化和数字化运营等角度对SaaS行业发展进行了灵魂发问。在此，小易精心为大家整理了各位嘉宾的回答，希望能为同属于SaaS行业的你带来一些思考与帮助。

外部——资本和行业

关注点一：从2016年下半年一直到2018年的下半年，对于SaaS行业来说，是一个资本的逃离期，为什么会出现这样的状态？ SaaS 公司的增长出了哪些问题？在这段时间段，各位都做了哪些调整？

1、崔强Q：从最早涉足ToB至今，经纬的投资策略和评估标准有哪些改变？

熊飞A：经纬从2012、2013年的时候开始投企业服务赛道，那时候海外有Salesforce等公司进行对标，所以当时关注的更多是大的方向和产品，然后我们从国内去找这些方向和好的产品，包括销售易、北森、GrowingIO等都不错；到2018年方向开始转变，更为关注商业化、标杆客户的使用情况等。简单说，过去是切蛋糕，现在我们更为关注蛋糕的奶油和口感。

2、崔强Q：那时销售易已经在做自己的PaaS 平台，在资本的低潮期坚持重投入，当时的判断是什么？如果重来一遍，会是什么样的选择？

史彦泽A：销售易2015年开始做PaaS。做的原因是CRM是一个流程化很强的产品，我们要为客户的流程服务，因此，客户的声音最为关键，当时在服务过程中，我们发现很多中大型客户的个性化需求用标准化的SaaS产品难以支撑，所以做PaaS势在必行。

对于PaaS，我们投入了很多的资金和人力去开发，如果再来一遍，我们肯定还会干，因为我们是以客户为中心提供服务的，而客户需求就摆在那儿。

3、崔强Q： 北森锚定了大客户方向，并从单一产品线延展到多产品线，考虑逻辑是什么？

纪伟国A：一方面从业务角度看，这是和人力资源业务本身相关的，人力资源天生是一个多模块的业务；另一方面从客户角度看，客户出于安全、数据等方面的考虑，更习惯于从一个厂商购买所需求的全部产品，所以单一产品没有生存空间，必须要向多产品线和一体化发展。

4、崔强Q：从0 到1 ，GrowingIO 在这个资本周期里经历了什么？

张溪梦A：从很幸运、很嗨再到比较纠结。GrowingIO在2015年的时候开始创业，最初总体来看我们很幸运，首先在融资方面，当时资本主要看大方向、产品价值以及创始人经验等，国内市场也十分火热，我们的融资比较顺利；然后在产品端，我们没有盲目扩大品类，而是集中做线上网站和APP的数据分析，用户也很爱用。从2016年开始，竞争开始变得更为激烈，客户的需求也越来越复杂，就需要我们开始进行阶段性升级。

关注点二：2019年对于SaaS行业是一个回归年，市场和资本逐渐回暖，回看各自的经历，如何看行业的转变？

崔强Q：三位在美国都可以找到对标的产品，中国又是一个极其特殊的环境，照搬必然会带来巨大的风险，两个市场有哪些不同？

史彦泽A：首先是认知方面，美国的市场已经成熟，客户对于流程和软件的认知十分清晰，客户内部也有专业懂软件的人，厂商进入市场难度较低，而国内对于SaaS的认知还处于初级阶段，厂商的教育和服务成本都很高；其次是客户需求，在美国SaaS产品很细分，厂商只需要把单点产品做深入即可，客户其他的需求有其他厂商的产品去满足，但在国内客户的需求很复杂，我们又是以客户为中心，比如我们做CRM，客户说我们看不到数据、报表，我们就要做BI，有更为复杂的需求我们还要做平台，这导致软件开发的成本很高。这两个因素造就了国内和美国市场的路径不同。

纪伟国A：一方面，美国的客户可以接受用你的主体软件，然后用其他厂商的软件搭配，但中国的客户不接受；另一方面，中国的厂商也不太接受在客户那里存在其他品牌的威胁，就把客户的所有需求都做了，因此中国的竞争更惨烈。

张溪梦A：第一，美国厂商的产品是固化和标准化的，但国内没有标准化和规范化的体系；第二，SaaS产品在国内的挑战比较大，因为很多大企业都是定制化开发，而我们做SaaS其实更多应该是我们去定义标准的流程，所以和客户有分歧，这就造成了需求的倒挂；第三，美国软件很多，客户可以组合使用，但国内选择没有那么多，需要单个厂商解决所有的问题。

关注点三：对于新基建和数字化这波红利，各位如何去跟进？

1、崔强Q：新基建的投入都在大型行业和领域，SaaS 在与传统IT 供应商之间竞争会有优势吗？似乎格局早已经形成，SaaS厂商如何入局，又如何破局？

史彦泽A：首先，在跟进方面，我们要做的是用新技术去服务客户不变的价值链条，比如，销售易有很多制造业的客户，他们原有的业务价值链条其实没有变，变的是外部的技术，我们和客户在共同思考的问题是，新的技术会对价值链产生多大的影响，以及怎样利用新技术去服务原有的价值链；然后是竞争和入局的问题，很多大企业用的是传统IT供应商的软件和服务，产品比较固化，但随着时代发展，这些大企业的客户也在倒逼他们去不断更新和改变，以适应不断变化的需求，因此在以客户为中心、满足客户需求变化的灵活性方面，云端的SaaS厂商更有优势，未来更有机会入局到这些大的行业和企业当中。

纪伟国A：我们一直在做大客户，因此一直在局里PK，今年的疫情，使得很多大企业对于数字化的接受程度更高，因为SaaS产品相较于定制开发，无论是购买还是更新的成本都更低，唯一的弊端是有的大企业不接受云，这个比例大概是七成的企业可以接受。然后在企业内部，我们的软件主要面向HR，接受度还好，主要是IT部门接受度低，他们更希望自己去管理这些软件。

张溪梦A：我们主要做数据分析，可以理解为工具，国内数字化的浪潮在疫情后明显改变，比如原来客户大概有百分之十在做数字化，现在每家都在做，而很多企业在预算上都不设置上限，因此现在国内的数字化发展非常正面。而且有一个概念是数字孪生，客户现在想把线下流程搬到线上都做一遍，对于这些流程，很多客户都希望能够通过数据分析看到结果，所以对我们来说也是一个很大的机会。

内部——组织和运营

关注点四：一个健康的SaaS 企业应该长什么样？应该关注哪些核心指标？

1、崔强Q：从投资逻辑来看，投资人最关注哪些指标？通过哪些数据指标来判断一家SaaS企业的健康度和可成长性？

熊飞A：过去很多投资人对于企业可能更多关注是否“长得胖”，去给企业“称重”，现在越来越多的投资人开始关注企业是否“长得壮”，关注ROI等数值指标，因为我们通过观察发现，“小而强”容易变得“大而强”，但“大而胖”想变得“大而强”就很困难。

具体来说我们比较关注四点：1、续约率和金额续约率，做中大型客户的要在80%以上，做中小客户的要在70%左右；2、LTV（用户终身价值），也就是用户长期生命价值比上成本是多少；3、看毛利率，好的企业毛利率应该达到什么样的水平；4、客单价，要做到每年逐步增长。

2、崔强Q：当前企业在管理时更关注哪些问题？主要抓哪些关键指标？

史彦泽A：第一，刚才熊总说的那些核心指标，对于企业管理来说都很重要；第二，是企业如何做到一开始就“长得壮”，我的核心感受是，一开始整个SaaS市场很热闹，没人看这些指标，因为当时大家感觉中国和美国不一样，市场上很多资方和竞争对手都是只“称重”，导致我们内部都产生了自我怀疑，考虑是否“虚胖”高于“长壮”，这说明当外部的考核指标一旦走偏，内部的运营就会偏离。从2018年开始，SaaS企业才逐渐回归商业本质，去关注这些一早就知道的正确指标，并在内部用数字化的手段和能力去处理“虚胖”的部分。

关注点五：增长是每家SaaS公司的核心诉求。如何实现可规模可复制的增长，什么样的增长方式才是适合中国SaaS企业的方式？

崔强Q：企业发展到什么时间点，可以判断到了规模化发展的关口？我们常听到PMF（产品/市场契合点）这个词，各位如何判断公司已达到产品和市场的契合？

张溪梦A：我们现在面对的不是单个产品的PMF，而是多个产品线，就像一群孩子，他们的成长阶段各不一样，在美国，是单个产品做到极致，而我们是同时做好多个，所以我认为在PMF上，需要我们不断改进和提升，以适应市场和客户的需求。

纪伟国A：北森的新产品出来以后会先做假设，找十个客户来实验，过可用性阶段，在这个阶段销售不介入；第二阶段是低价卖给20-50家客户，完全由产品部门去卖，仍不让销售介入，这样客户的需求能够直接反应给产品去改进；第三阶段是定价，我们差不多知道市场和客户情况，让销售去卖，一年能达到100-200家的客户数量。单个产品的全部流程走下来基本要3年左右。

史彦泽A：首先，我们要找到每个单一产品线的PMF；另外，我们选取的目标市场和产品需要互相验证，因此在PMF方面，我们需要客观清晰的知道客户群体和需求，等这些都探索完毕再去拓展市场。另外除了PMF，我们也要去计算产品推向市场后的各种指标如何。

关注点六：规模扩张和保持健康的成本，该如何选择？究竟应该是不计成本地扩张规模，还是寻求成本和效率的平衡？

1、崔强Q：在营销和销售体系的搭建上，踩过什么坑？如何打造一个市场/销售的运营利器，来降低获客成本、提升转化？

史彦泽A：1）调整意识找对人，原来会从很多大公司招人，但经验表明很多人的优秀履历是建立在原有公司成功的平台体系下的，并不代表他们本身有搭建体系的意识以及会去搭建这套体系，所以去哪找到会搭建体系的人很重要；2）获得一致性理解，体系搭建是一把手工程，当你要去实施的时候，业务部门的负责人可能会告诉你这不如做业绩重要，这时候你要去说服他们同意，因为等产品和市场契合完毕，业务要准备规模增长的时候，没有体系的支撑是转不起来的。

2、崔强Q：客户成功与否决定了一家SaaS公司的生死，请谈谈如何通过数字化和精细化运营提高客户留存、降低客户流失？

张溪梦A：1）在实施阶段，要告诉客户项目存在挑战，并坚持给客户的实施和服务做到位；2）要有规范的标准，在规范的时间节点内去完成；3）顶层的认知很重要，比如我们有两套软件，第二套还没上线，这不是软件的问题，而是管理层要有坚定的决心去替换原有的流程，这也需要一定的时间。

3、崔强Q：北森很早就开始搭建客户成功团队了，能否谈谈在用户的全生命周期管理上有何心得？

纪伟国A：早期我们觉得有客户成功的团队就可以了，后来发现不够；第二阶段，是全员客户成功，从售卖到交付，贯穿和客户接触的每个节点；后来又发现一个问题，如果是产品和市场不匹配，那后面都很难，所以我们又上溯到战略层面，去选择正确的市场。最后发现客户成功其实是整个公司的一盘棋。

关注点七：组织效率。三位的公司都处在不同的阶段，北森规模在2000人上下，销售易在700人左右，GrowingIO 在300人左右。组织在不同阶段，应该关注哪些内容？

1、崔强Q：北森做人力资源，在不同阶段，如何做战略选择和组织力的调整？

纪伟国A：人数在300人以内，去关注人才和业务；人数过了500，就产生了组织张力，除了人才，还要关注目标和目标对齐；人数过了1000，开始产生“法约尔桥”，组织内部开始分裂，典型的就是客户反馈的问题各部门踢皮球导致处理的过程很长，这个阶段最重要的是建系统建流程，所有事情按照系统和流程去做。

2、崔强Q：企业在运营进入深水区的阶段，投资方还能帮他们做些什么？

熊飞A：能帮助的没有早期那么多，主要帮助有：1）更新市场情况；2）介绍人和资源，资方就像媒婆，随着“帅小伙“能力越来越强，要给他们介绍更为优秀的人和更优质的资源。

关注点八：公司运营的数字化程度？

1、崔强Q：三位的公司都是做管理系统工具的。请问你们在自己公司的数字化管理上，做到了什么样的水平？自己的公司会用哪些SaaS软件？

史彦泽A：CRM我们用自己的产品支撑业务，这样也会在使用中对我们的产品提出更高的要求；在内部协同上，销售易整个产品与企业微信进行了打通，把协同和流程进行了结合；数据分析方面，我们用GrowingIO；在HR、财务、安全等方面，也在用北森等各类SaaS产品。

纪伟国A：我们的CRM、数据分析、财务软件大部分都在云端，整体数字化做得比较好，所以疫情来了以后对整个业务没有任何影响。

张溪梦A：GrowingIO是非常云化的公司，除了CRM在用销售易，其他的软件，工程师用的很多，比如软件研发、BUG上报等等，然后类似zoom、人才管理等各种软件也在用，未来营销自动化等也要做。

关注点九：增长曲线

1、崔强Q：如果让各位去画这十年来公司的增长曲线，会是一个什么样子？导致这样一条曲线的原因是什么？

史彦泽A：早些年的增长，主要集中在中小企业市场；近几年在中大型企业市场开始攀升，但这是个很挑战的过程，投入很大但增速没有以前高；未来随着技术开发方面投入的完成，销售易就能够服务一些更大的行业客户，因此下个节点增速和增长会逐渐提升。

纪伟国A：在2013年以前，我们是处于一个比较稳定的发展阶段，到2013年转大客户之后增长就比较迅速，一直到2019年，随着团队、人数规模到了一定的阶段，我们启动了组织的流程变革，这时我们正好处于一个调整的阶段，到2020年，因为疫情对数字化的利好，我们看到了一个更好的预期。

张溪梦A：过去5年经历了两个坎，在第三年产品线复杂度增加，招了很多特别牛的高管，但管理理念和当时我们的状态匹配得不是很好；第四年又进入一个瓶颈，我们需要更多产品服务客户，因此对于多产品线的组织要求又提高了。

2、崔强Q：对于企业的变化，投资方有哪些看法？

熊飞A：收入是客户价值的变现，做客户价值就是做长期收入，而做投资的本质也是做价值。投资方和企业一起踩过很多坑，原来我们更关注企业能卖多少，而不是给客户创造多少价值，现在投资方不再是去投一个高估值的公司，而是高价值的公司。现在，三位的公司都是在做价值的阶段，所以我们投资人的心态就很稳。最后，to B行业客户价值的创造是稳扎稳打的，因此我们希望看到的曲线也是稳扎稳打的曲线。

崔强：谢谢几位。我们通过这一系列的讨论，试图找到一家中国的SaaS 企业从创立到成为独角兽，他会经历哪些阶段，中间会有哪些相似和不同，他们增长的核心是什么？希望能给大家带来启迪。